"Выигрывает тот, кто способен к самым кардинальным реформам"

Великое слияние

Перси Барневик родился в 1941 году в шведском городке Симрисхамн. Его отец владел небольшой типографией в Уддевалле, на западном побережье Швеции. Будущий бизнесмен часто после школы отправлялся помочь отцу и его двенадцати сотрудникам. Затем, получив дипломы экономиста и инженера, Перси работал на металлургическом заводе «Сандвик», вполне успешно шагая вверх по служебной лестнице.

Карьера Барневика совершила резкий взлет в 1980 году, когда он получил приглашение занять должность вице-президента компании ASEA – старейшего предприятия Швеции, основанного еще в 1893 году представителями известной династии финансистов и промышленников Валленбергов. ASEA электрифицировало всю Швецию, имело дочерние предприятия в Англии, Испании, Дании и Финляндии. А в 1970-е годы оно прославилось тем, что выпустило на мировой рынок промышленные роботы, которые по многим показателям опережали японские и были признаны самыми продвинутыми в своем классе.

На новой должности Перси Барневик сполна продемонстрировал незаурядные качества управленца. По существу, именно его усилиями в 1980-е годы ASEA превратилось в гигантскую машину для извлечения прибыли. Барневик прикупил кое-какие предприятия, закрыл некоторые подразделения, консолидировал бюджет, и акции компании стремительно взлетели вверх, подорожав за два-три года в 2,5 раза – весьма высокие для западного фондового рынка темпы!

Следующим этапным годом биографии нашего героя стал 1987. Барневик объединил ASEA со швейцарской компанией Brown Boveri Ltd ASEA, и на свет появилась группа ABB (ASEA Brown Boveri). Это было крупнейшее, после «брака» Royal Dutch и Shell, международное слияние компаний. Возник мультинациональный многопрофильный концерн с широчайшей сферой деятельности: газ, нефть, нефтехимические продукты, разработка самых разных промышленных технологий, инновации в области альтернативной энергетики, производство высокоточного электрооборудования и многое другое. На предприятиях группы в 150 странах работало 210 тыс. сотрудников.

Перси Барневик занял пост генерального директора ABB. Уже с первых шагов по созданию гиганта он последовательно реализовывал свой собственный непреложный принцип: «Глобальную корпорацию можно создать только тогда, когда места на самом верху займут наиболее компетентные и волевые специалисты». Так, по определению знаменитого аналитика из бизнес-школы INSEAD Манфреда Ке де Врэ, «АBB стала прототипом корпорации постиндустриальной эпохи».

Bеликое раздробление

Однако следующий шаг Перси Барневика поверг многих в изумление, даже в шок. Через десять лет после создания мегахолдинга он решил разбить его на мелкие подразделения, по 40-45 человек в каждом. В результате приблизительно 1300 предприятий, оставаясь в составе ABB, получили хозяйственную автономию и даже независимый юридический статус.

Как известно, в современном бизнесе главенствуют как раз противоположные тенденции: компании стремятся к экспансии, к укрупнению и глобализации. Барневику пришлось выдержать серьезный натиск оппонентов, чтобы изменить бюджетную и управленческую систему своей корпорации. Невиданная перестройка потребовала предусмотреть любые, даже самые незначительные мелочи. А сам ее архитектор объяснил этот свой шаг очень просто. У ABB нет ни одного продукта, ни одной разработки или технологии, которые через пару недель не мог бы скопировать Siemens, General Electric или кто-то еще. Точно в таком же положении находятся и другие компании. Поэтому, по мысли Барневика, победителем в мировой конкуренции станет тот, кто покажет наивысшую способность к реорганизации и научится максимально быстро управлять своими активами и операциями.

Мыслить глобально, делать локально

Опыт Перси Барневика послужил отправной точкой своеобразной революции в менеджменте. Новые постулаты были мгновенно востребованы, их начали изучать.

По теории Барневика, все современные компании конкурируют на основе знаний, но знания недолговечны. К ним нужно относиться, как к скоропортящемуся продукту, на них нужно ставить дату выпуска. Если их вовремя не использовать, они скиснут и станут бесполезными. Так что необходимы постоянные усовершенствования как революционного, так и эволюционного характера. «В новой экономике не может быть ограничений скорости. Выигрывает тот, кто способен к самым кардинальным реформам. Скорость и режим нон-стоп решают все. Необходимость обновления – критерий, который применим к каждой компании, к каждому ее подразделению. Он касается всех и каждого, любой сферы деятельности», – заявлял глава АВВ.

Отвечая оппонентам и просто сомневающимся, Перси Барневик напоминал, что до реорганизации группа ABB была гигантской матричной структурой, а схема управления в ней представляла собой «децентрализацию в условиях централизации». Вертикаль управления была представлена исполнительным директоратом. С вертикалью пересекались горизонтали, на которых находились отдельные компании и разнопрофильные подразделения, работающие в разных странах. Система управления такой матрицей была очень сложной.

Раздробление же корпоративного монолита позволило до минимума сократить управленческие прослойки и укрепить горизонтальные связи между многочисленными автономными предприятиями АВВ. Глава корпорации всеми силами поощрял неформальные взаимоотношения между ее подразделениями и сотрудниками. По его убеждению, эти меры способствовали циркуляции идей и обеспечивали взаимодействие между различными слоями гигантской структуры.

Новаторством Перси Барневика стало то, что он сумел показать, как можно достичь единства действий на нижних и верхних этажах управления, решать на локальном уровне глобальные бизнес-задачи.

Но при этом глава АBB не предлагал чего-то совсем невиданного в мире бизнеса. Он опирался на опыт таких гигантов, как Coca-Cola, Microsoft, Walt Disney, Intel, Swatch, которые смогли выстроить успешные модели извлечения очень высокой прибыли и тем самым достичь превосходства над конкурентами.

Менеджмент– это управление людьми

Еще один важный постулат Перси Барневика: весьма жесткая во второй половине ХХ века зависимость между рыночной долей и прибылью компании к концу столетия перестала быть абсолютной. Появились обширные «зоны бесприбыльности», в которые все чаще стали попадать крупные компании, владеющие значительными долями своих рынков. Следовательно, не стоит ждать, что прибыль будет автоматически расти вслед за расширением места, которое компания занимает на рынке. Более того: если

управленческая модель построена неправильно, рост масштабов бизнеса разрушает его ценность. Зона, в которой возможно получение высокой прибыли, постоянно мигрирует, меняются потребители, их запросы. И все это необходимо оперативно учитывать, чтобы добиться успеха.

Но кто сумеет лучше решить эту задачу? Барневик поставил жирный крест на фигуре всезнающего босса, который всегда прав или притворяется, что знает больше своих подчиненных. Он сделал ставку на развитие инициативы рядовых менеджеров и провозгласил: искусство управления бизнесом – это искусство управления людьми.

Методы, с помощью которых Перси Барневик руководил АВВ, стали лучшей иллюстрацией этого принципа. Он проводил по 200 дней в году в поездках по подразделениям своей компании и при этом сравнивал себя с актером, в тысячный раз играющим одну и ту же роль перед разномастной публикой. По словам Барневика, «лидер, который действительно хочет вдохновлять своих единомышленников на неординарные достижения, должен запастись терпением. Ему придется излагать свои принципы сотни и тысячи раз, причем делать это доходчиво и ярко, аргументированно и эмоционально, и при этом непременно учитывать специфику своей аудитории».

Сам Барневик умел это делать прекрасно. Как вы думаете, о чем он говорил с новыми коллегами, впервые приехав на завод, приобретенный ABB в Индии? Не о реформе системы начисления зарплаты и других подобных вещах. Он много и увлеченно беседовал с индийскими менеджерами об экологической философии компании, о ее стремлении быть в гармонии с природой – и эти беседы становились основой для взаимопонимания с местными руководителями.

В корпоративный фольклор ABB прочно вошел один эпизод. Два менеджера с противоположными точками зрения пришли к Барневику и попросили разрешить их спор. На что глава компании заявил: он будет рад помочь, но сделает это лишь однажды. Если же эти менеджеры еще раз придут к нему с какой-либо проблемой, они будут уволены. Мораль проста и понятна – каждый должен сам решать возникающие у него проблемы.

Пенсионный скандал

Руководя ABB, Перси Барневик входил в совет директоров нескольких крупнейших компаний включая General Motors. Одновременно он возглавил холдинговую компанию Investor AB, владеющую контрольными пакетами акций таких индустриальных гигантов, как Ericsson, Saab, Electrolux, Astra и др. (Корпорация Investor принадлежит к уже упомянутой империи шведских миллиардеров Валленбергов – «СБ».)

В 2001 году, когда гуру современного менеджмента исполнилось 60 лет, он решил покинуть пост генерального директора концерна ABB. В качестве выходного пенсионного пособия Барневик оформил себе единовременный платеж в размере… $87 млн.! Формально он мог это сделать, опираясь на отдельные туманные пункты некогда заключенного контракта. Но в Швеции налоговая и социальная система не поощряет супердоходы. Разразился бес-прецедентный скандал. Общественность подсчитала, что пенсия экс-главы ABB равна годовому доходу 7967 медицинских сестер. И это в то время, когда сам Барневик всегда ратовал за корпоративную солидарность и социальную справедливость!

Легендарный бизнесмен, чьи идеи вошли в учебники менеджмента, стал в глазах соотечественников персоной нон грата. Барневик, правда, обязался вернуть из полученной суммы $54 млн. Но тут шведам были представлены другие непопулярные деяния создателя ABB. Оказалось, чтобы избежать уплаты огромных шведских налогов, он вывел основные активы корпорации за границу, а сам принял гражданство Великобритании. Тем самым Швеция утратила контроль над промышленным гигантом ABB, а 53000 шведских сотрудников корпорации потеряли работу.

Эхом скандала стала отставка Перси Барневика с поста генерального директора корпорации Investor. Произошло это в 2002 году. Так закончилась одна из самых блистательных деловых карьер ХХ века.

Катарина Мурадян
11.04.2003  Журнал "Свой бизнес", №11, ноябрь 2003г