Брэнды и лидеры .

В этом году исполняется 70 лет классической модели брэнд-менеджмента, впервые использованной в 1931 г. в компании Procter & Gamble и затем нашедшей массовое применение в большинстве международных корпораций. Эта же модель постепенно внедряется и на российских предприятиях, строящих собственные брэнды.
Стратегия брэндинга в его классическом варианте зависит от таких факторов, как объемы продаж, доля рынка, построение устойчивого имиджа брэнда. Брэнд-менеджмент исполняет функцию быстрого тактического реагирования, фокусируется на взаимодействии с внешней средой.

Однако классическая модель брэндинга времен P&G сейчас подлежит пересмотру. Современная деловая среда выдвигает ряд новых условий, которые приходится учитывать при построении брэнда и управлении им:

1) кардинальные изменения в дистрибьюции (укрупнение и повышение роли дистрибьюторских компаний и ведущих розничных сетей) ;

2) усложнение архитектуры брэндов (появление так называемых расширений брэнда и суббрэндов) ;

3) высокая степень насыщения СМИ коммуникационными сообщениями брэндов;

4) повышение конкурентной активности.

Еще в 1994 г. в журнале The Economist была опубликована сенсационная статья "Смерть брэнд-менеджера". Вообще, все последние годы специалисты настойчиво говорят о конце эры классического маркетинга. Фактически это означает следующее. Во-первых, на смену массовому маркетингу, основанному преимущественно на рекламе в СМИ как основном инструменте продвижения, приходит персонализированный маркетинг, который ориентирован на использование современных методов (директ-маркетинг, интерактивный маркетинг, CRM). Во-вторых, шансы на выживание и долгосрочный успех имеют лишь те брэнды, которым удастся завоевать лидирующие позиции по важному для конкретного рынка показателю, - брэнд-лидеры.

Лидерство брэнда - важнейшее требование современного маркетинга, изменяющее принципы построения самого брэнда и модель управления им.

Брэнд-лидер должен быть ориентирован не только на потребителя. Его ключевая идея должна быть обращена, как минимум, к четырем целевым группам: сотрудникам компании, дистрибьюторам, крупным розничным продавцам и потребителям. Это позволяет строить брэнд на основе внутренней энергетики производителя, приверженности оптового посредника, доверия розницы и предпочтения потребителя.

Компания должна очертить "зону лидерства брэнда". Так как абсолютными лидерами рынка могут быть один-два брэнда, те брэнды, которые не достигают такого уровня, должны определить, в каких ценных для своих целевых групп качествах они являются лидерами. Это может быть лидерство в цене, качестве, престиже, послепродажном обслуживании, инновациях и др. В каждой товарной категории существует несколько таких зон, преимущество в которых определяет выбор потребителя.

Для того чтобы достичь лидерства, компания должна предпринять следующие шаги.

Шаг первый: определить, какие характеристики брэнда наиболее важны для целевых групп - внешних (потребители) и внутренних (компания, торговые партнеры).

Шаг второй: определить, в какой из этих характеристик свободно место лидера или позиции лидера недостаточно устойчивы.

Шаг третий: выявить потенциал брэнда в данной зоне лидерства.

Шаг четвертый: разработать программу завоевания этой зоны лидерства по параметрам продукта (производство) , дистрибьюции (выбор посредников и их мотивация) , внешних коммуникаций (потребительский маркетинг) , внутренних коммуникаций (работа с персоналом компании).

Шаг пятый: достичь лидерства и приступить к реализации программы сохранения завоеванных позиций.

Управление брэндом приобретает скорее стратегический, нежели тактический, реагирующий характер. Стоимость брэнда становится основным критерием успеха всех перечисленных действий.

На практике это означает необходимость пересмотра большинством брэндов своих позиций, особенно на алкогольном, табачном, кондитерском, молочном рынках, где идет ожесточенная конкуренция за место лидера рынка.

В результате меняются и роли людей, работающих над развитием брэнда. Если классическая модель брэнд-менеджмента концентрировала все нити управления брэндами в руках сотрудника среднего звена - брэнд-менеджера, то сегодня нужна личная ответственность высшего руководителя компании за выбор стратегического направления развития брэнда и следование этому направлению. Так достигается связка "сильный брэнд - сильная компания", обеспечивающая успех предприятия на рынке.

Автор - председатель совета директоров агентства "a2z marketing"

Андрей Стась
26.11.2001  Ведомости