Иерархи уходят в стратеги<

Зачем «АйТи» меняет структуру

Компания «АйТи» приступила к реформе своего бизнеса. По мнению президента компании Тагира Яппарова, полностью изменить корпоративную структуру удастся за два-три года. Бизнес-подразделения компании стали самостоятельными балансовыми единицами, что создает предпосылки для инвестиций в перспективные направления. Топ-менеджмент «АйТи» больше не стремится контролировать множество параметров бизнеса и сосредоточился на контроле основного из них – отдача капитала.
У этой компании странное название. Десять лет назад два выпускника физфака и аспирантуры МГУ – Тагир Яппаров и Игорь Касимов – решили заняться бизнесом. Они разработали программное решение для автоматизации предприятий на основе технологии «клиент – сервер». Компанию назвали «АйТи» – по имени нарождавшейся отрасли Information technology. Сегодня это кажется странным: как если бы в автомобилестроении одно из предприятий называлось просто «Автомобиль». Но тогда таких сомнений не возникало. Первопроходцы имели право застолбить любое имя.

Прощание с романтизмом
До 1998-го бизнес «АйТи» ежегодно удваивался (затем в результате кризиса объемы компании сократились на треть), и в своем развитии быстрорастущая «АйТи» могла рассчитывать только на саму себя: инфраструктура технологического бизнеса в России развита слабо, так что помощи извне ожидать не приходилось. По мере роста бизнеса компания начала ощущать потребность в высокопрофессиональных кадрах. Пригласить готовых специалистов было неоткуда, поэтому «АйТи» создала собственную академию
Обойтись своими силами «АйТи» пришлось и в другом случае. Посчитав, что многие клиенты не могут себе позволить импортных комплектующих для сетей, в «АйТи» разработали собственное решение – «АйТи»-СКС (структурированные кабельные системы) и стали самостоятельно изготавливать некоторые ее компоненты.
Все новые проекты финансировались главным образом из внутренних источников – заемные средства не превышали 20% от стоимости проекта, под который привлекались финансы.
Президент компании Тагир Яппаров считает, что за десятилетие российский бизнес пережил несколько эпох: на смену первоначальной «эпохе энтузиастов» пришла «эра исследователей», которую, в свою очередь, сменила «эпоха кризиса и переосмысления». Сейчас наступила «эпоха холодных прагматиков». «Энтузиастов» и «исследователей» интересовали красота идеи и сам процесс решения сложных инженерных задач. Затем романтикам пришлось понять, что цель бизнеса – извлечение прибыли. Даже в таком интеллигентном и наукоемком секторе.

Нефтеносные слои
«АйТи» удалось собрать одну из самых сильных в Москве команд специалистов. Это очень важно: люди – главный ресурс технологических компаний, именно этим технологические компании отличаются от сырьевых. Подобно тому как нефтяники инвестируют в разработку месторождений, компании вкладываются в профессиональный рост своих сотрудников.
В «АйТи» говорят, что если в начале 90-х заказчиков представляли в основном инженеры, то к концу десятилетия к информационным системам начали проявлять интерес и управленцы. Менеджеры стали формулировать задачи разработчикам и активно участвовать в выборе решений. А поскольку разговор клиента с поставщиком может идти только на равных, то изменение «ключевых фигур» в стане заказчиков потребовало «симметричного» ответа. Требуемых специалистов «АйТи» частично нашла в собственной компании, частично – на стороне.
В «эпоху прагматиков» компетентных менеджеров нужно было наделить большей самостоятельностью. «Очень долго мы с Тагиром вдвоем управляли всеми подразделениями компании, – рассказывает генеральный директор «АйТи» Игорь Касимов. – Такая модель совершенно естественна для этапа становления, но в какой-то момент она начинает сдерживать развитие системы. Иерархичность замедляет процесс принятия решений. Как говорится, в крупной компании «быстро» означает шесть недель – вместо прежних шести месяцев. Кроме того, такая модель управления требует большой централизации, что резко увеличивает издержки». Поэтому «АйТи» решилась на реорганизацию.

Новая метла метет по-новому
После реорганизации бизнес-подразделения компании стали самостоятельными балансовыми единицами, что позволило решить сразу две задачи: во-первых, были созданы предпосылки для возможных инвестиций в перспективные направления; во-вторых, топ-менеджмент «АйТи» перешел от контроля множества параметров к контролю основного из них – отдачи капитала. Перед новым директоратом была поставлена задача: научиться управлять стоимостью услуг.
Изменилась и система оценки труда и поощрений за успешную работу. Доход руководителей каждой структурной единицы увязывается с доходностью его подразделения через опционную систему. «Схема опционов является стандартной, и мы не собираемся отходить от этих стандартов», – говорит Игорь Касимов.
В целом коллектив встретил реорганизацию с пониманием, хотя были и недовольные. При прежней модели сотрудники могли ссылаться на былые заслуги и использовать личные отношения с руководством. Новые менеджеры, получив карт-бланш в том числе и на формирование штат, начали «мести» по-своему. «Домашнюю» лояльность, которую и раньше в «АйТи» не считали плюсом, сменили жесткие требования успешной работы с клиентами.

05.10.2001 
Сергей Филиппов
Журнал "Компания" #37