Учитесь у Марджори

Американка из Техаса, ставшая одним из лучших менеджеров Европы, хочет сделать миллионы людей во всем мире умнее и предприимчивее. Образование, утверждает она, станет в ближайшие годы одним из наиболее перспективных рынков. Ее любимый вопрос - любите ли вы дураков?


Может ли журналист районной газеты, пусть даже американской, вырасти за десять лет в руководителя одного из крупнейших в мире медиахолдингов? Когда смотришь в серые со стальным оттенком глаза Марджори Скардино, главы британской компании Pearson (владеет газетой Financial Times и журналом Economist), начинает казаться, что границы возможного существенно раздвигаются. Еще в 1985 году вместе со своим мужем Альбертом она издавала в американской провинции газету Georgia Gazette ("Ведомости Джорджии") тиражом четыре тысячи экземпляров. Сейчас, занимая офис поблизости от центральной лондонской улицы Риджент-стрит, Марджори определяет тенденции развития по меньшей мере европейского информационного бизнеса. В ее подчинении находятся более 30 тыс. человек, работающих в 60 странах мира.

Когда Скардино начинает говорить ("О`кей, что я могу вам рассказать?"), секрет ее непостижимого успеха становится ясен. Полная уверенность в себе, четкое представление о своих планах, понимание человеческого фактора делают ее идеальным менеджером. Если добавить к этому неукротимую, излучаемую каждым движением внутреннюю энергию (иногда всерьез кажется, что из глаз у Марджори прямо-таки искры сыплются), то вывод очевиден: она на своем месте. Акционеры компании, которым Марджори фактически вернула Pearson с того света, на нее разве что не молятся. По итогам прошлого года объем продаж составил почти 6 млрд долларов - в два раза больше, чем четыре года назад, когда Скардино возглавила компанию. Тираж газеты Financial Times, главного делового издания Европы, увеличился с 300 до 540 тыс. экземпляров. Неудивительно, что в последние годы Марджори неизменно занимает первые места в рейтингах самых эффективных менеджеров мира. В общем, можно почить на лаврах и начать спокойнее относиться к жизни.

Однако сама 55-летняя техасска, ставшая первой женщиной - президентом крупной британской компании, полагает, что в ее карьере все только начинается. Полностью перестроив за четыре года Pearson - продав ненужные, на ее взгляд, активы и потратив миллиарды долларов на новые, она начала наступление на новом фронте, рынке образования, где в прошлом году компания получила 60% своего оборота. Марджори считает, что очень скоро мир начнет усиленно учиться, подстраиваясь под требования информационной эпохи, потребляя огромное количество новых учебников и программ. Образование будет переживать настоящий бум, став одной из наиболее прибыльных отраслей мировой экономики. Задача новой стратегии Pearson, разработанной Скардино, - стать лидером этого зарождающегося суперрынка.



- Ваша карьера кажется просто невероятной, ведь у Georgia Gazette и Pearson так мало общего... Множество людей с тем или иным успехом управляют небольшими газетами, но они никогда не становятся главами крупных медиакорпораций. Как вы можете объяснить свой взлет?

- Сначала была просто идея делать свою газету. Мы жили тогда в штате Джорджия, в Саванне, родном городе моего мужа. Город не бог весть какой, население примерно двести пятьдесят тысяч человек. Тем не менее любой город, как и любая страна, нуждается в хорошей газете, чтобы иметь сильное, эффективное правительство. Я работала юристом, и мои партнеры как-то сказали мне: смотри, городу недостает хорошей аналитической газеты. Почему бы тебе ее не учредить? И все закрутилось. Мой муж Альберт взял на себя организационную часть работы, а я продолжила юридическую практику, одновременно будучи издателем. Газета оказалась крайне успешным проектом с точки зрения журналистики, хотя с экономической точки зрения это был провал. Мы потеряли тогда кучу денег. Однако подобные вещи, как правило, многому учат. Мне это дало больше, чем степень в Гарварде. Когда меня нанял Economist, оказалось, что у британского журнала много общего с Georgia Gazette. Как и наша газета, Economist - это еженедельник, который пытается проанализировать новости для относительно узкого круга людей. Все отличие в том, что читателей Economist интересовали международная политика и бизнес, в то время как читателей Georgia Gazette - лишь местные новости. Разница крайне невелика. Люди в Economist понимали подобные нюансы, предлагая мне работу. Но, конечно, с их стороны это было сумасшествие, огромный риск! Я до сих пор ценю решимость тех, кто сделал этот шаг, и все время помню, что мне надо оправдывать чьи-то ожидания.

- Как вам удалось укрепить позиции Economist в США, за пару лет удвоив тираж до двухсот пятидесяти тысяч экземпляров? Ведь до вас никто не мог решить этой проблемы.

- По правде говоря, там работали гениальные люди, которые сами знали, как поднять тираж, как сделать отличный продукт для рынка. Моя заслуга в том, что я поддержала их, дала свободу делать то, что они сочтут необходимым, - можно сказать, воодушевила, а также организовала определенные капиталовложения со стороны лондонского офиса. Как мне кажется, меня взяли на работу в том числе и потому, что я юрист, а Economist собирался много вкладывать в американский рынок. И я знала, как это надо делать. Я составила план инвестиций и так далее. В общем, нельзя говорить о том, что главную роль сыграл какой-то мой маркетинговый гений. Это были идеи множества вполне адекватных людей.

- Когда вы возглавили Economist, каковы были главные "узкие места" и что вы предприняли для того, чтобы исправить положение дел?

- Хороший вопрос. Узкие места... Это касалось в основном вопросов бизнес-стратегии. Economist - это замечательный брэнд, известный во всем мире, правда, узкой группе людей. Вопрос состоял в том, строить ли дальше бизнес на этом брэнде, просто создавать новые такие же журналы, или вкладываться в другие вещи. На самом деле принять решение было сложнее, чем кажется. Однако после долгих сомнений мы выбрали второй путь. Мы начали покупать другие издания или учреждать новые. Например, приобрели американский журнал CFO - Chief Financial Officer ("Финансовый директор"). Это издание, предназначенное исключительно для финансовых директоров компаний, не было известно за пределами США, но являлось очень прибыльным. Многие считали покупку странной, но теперь CFO стал своего рода инсайдерским журналом для финансистов, имеет европейскую и азиатскую версии. Или, к примеру, вашингтонское ежедневное издание, которое пишет исключительно о конгрессе США, но является при этом весьма высокоприбыльным. Однако в начале девяностых годов, когда я возглавила Economist, было неочевидно, сработает такая стратегия или нет.

- Потом вы пришли в Pearson. Журнал BusinessWeek как-то написал, что вам удалось превратить эту крупную компанию из цели для поглощения в самостоятельного игрока. В чем разница между целью и игроком? И как стать игроком?

История успеха Многие - в том числе сама Марджори - считают, что ей просто повезло. Путь к креслу главы Pearson начинался в заштатном техасском городишке Тексаркана, где ее отец Роберт Моррис работал инженером на местном оборонном заводе. Тем не менее в семье ей привили серьезное отношение к жизни. Нужно воплотить в реальность свою, придуманную тобой идею. Главным авторитетом для юной Марджори Моррис стал дед со стороны матери, работавший директором школы. Именно он настоял на том, чтобы Марджори подумала о серьезной карьере за пределами Тексарканы. После окончания университета, где она занималась французским языком и психологией, Марджори нанялась на работу редактором в крупнейшее американское информагентство Assoсiated Press (AP). Именно здесь, редактируя информацию для ленты, Марджори Моррис познакомилась с ее автором и своим будущем мужем, молодым репортером Альбертом Скардино. Его опус о герое-железнодорожнике она безжалостно зарубила, назвав не слишком новостным. Спор, однако, через несколько лет обернулся женитьбой. Брак, несмотря на карьерные усилия Марджори, принес чете журналистов троих детей. Однако Марджори не просто создала семью. Пара оказалась слишком предприимчивой для того, чтобы удовлетвориться своим текущим положением и планами поэтапной карьеры в AP. Вместе с мужем и его фамилией Марджори заполучила прекрасного делового партнера (а также повара и няню для детей). Переехав в родной город Альберта, Саванну (штат Джорджия), они предприняли несколько попыток пробиться в люди - приобрели судно для ловли креветок, снимали документальные фильмы и т. д. В итоге, заняв изрядную сумму денег у друзей и в банке, они основали в городе новое издание - "прогрессивную" еженедельную Georgia Gazette, которая своими жесткими статьями и расследованиями должна была растормошить сонную жизнь Саванны. Большую часть журналистской работы выполнял Альберт, в то время как Марджори вела весь остальной бизнес. В 1984 году Альберт Скардино был удостоен высшей награды для американских журналистов - Пулитцеровской премии. Но газете это не очень-то помогло. Развернуться в маленьком городке было сложно. Годом позже газету пришлось закрыть, причем накопившиеся долги четы Скардино составили 250 тыс. долларов. Но для Марджори, начавшей работать уже без мужа (тот устроился в New York Times), неудача оказалась началом большого пути. Британский деловой журнал The Economist искал прожженного менеджера, способного раскрутить на американском рынке мало кому известное тогда издание. Выбор пал на Марджори по нескольким причинам. Работа явно требовала нестандартных решений, поскольку в США традиционно существовал более живой, прагматичный подход к содержанию бизнес-прессы. С другой стороны, тогдашний глава группы Economist Дэвид Гордон сам в прошлом был журналистом и, видимо, проникся уважением к Марджори, на протяжении нескольких лет боровшейся за выживание в Саванне. Его ожидания относительно американского рынка полностью оправдались. За семь лет, в течение которых Марджори продавала Economist в Америке, местный тираж журнала вырос со 108 до 243 тыс. экземпляров. В 1992 году Марджори переехала в Лондон и вскоре заменила Гордона на посту главы Economist. Чтобы стать главой холдинга Pearson, который владеет 50% журнала Economist, Скардино потребовалось еще пять лет. Дела в холдинге шли из рук вон плохо, и крайне оптимистичные, четко обрисовывающие перспективу годовые отчеты Economist не могли не привлечь внимания акционеров. Правда, наследство ей досталось не из лучших. Холдинг только что потерял почти полмиллиарда долларов на инвестициях в производителя электронных игр Mindscape. Ситуация была настолько непростая, что на повестке дня стоял вопрос о продаже Financial Times. Первым делом Скардино решила задать совсем другой темп развитию бизнеса. В компании, где рост доходов на 3% в год считался успехом, она поставила цель 15% и более (в прошлом году рост составил 16%). Кроме того, была распродана часть активов - музеи мадам Тюссо, доля в инвестбанке Lazard Freres и многое другое, всего на 3,2 млрд долларов. Взамен Марджори приобретала СМИ, издательства, а также компании, связанные с образованием и разработкой образовательных компьютерных программ. Она значительно укрепила позиции Pearson за счет создания транснациональных контрактов с другими крупными медиаигроками. В прошлом году была достигнута договоренность о создании единой телевизионной компании RTL с германским гигантом Bertelsmann и бельгийским холдингом GBL. Сформирован альянс с испанским телекомом Telefonica. Скардино стала также членом совета директоров компании America-on-Line.

- В середине девяностых Pearson представлял собой крайне низко оцененный рынком конгломерат множества не связанных между собой компаний. Эти компании были своего рода памятью о различных эпохах в истории семейной фирмы. Дело в том, что Pearson всегда старался находиться впереди в плане технологий. Например, строительный бизнес. Pearson был крупнейшей строительной компанией мира, соорудившей в свое время тоннель под Гудзоном. Компания располагала тогда лучшей технологией прокладки тоннелей. Или же электричество, которое было новой технологией, - на нем Pearson заработал много денег, электрифицировав, к примеру, Чили и Афины. Что еще? Бурение нефтяных скважин, парк развлечений... Проблема заключалась в том, что все эти компании под одной крышей ничего не могли дать друг другу. Нужна синергия всех активов, которыми вы владеете. Если вы имеете связанные бизнесы и можете от этого что-то выиграть, то вместе ваши активы ценнее, чем каждый сам по себе. Pearson был объектом для поглощения как раз потому, что из-за отсутствия цельности холдинг невысоко оценивался рынком. Мы же попытались связать активы компании друг с другом. Сейчас все ориентировано на интеллектуальную собственность, издательский бизнес, образование в широком смысле слова. К примеру, если вы читаете Financial Times, то вы принимаете лучшие бизнес-решения, вы становитесь образованнее. Образование же в более узком смысле - это более половины нашего бизнеса. Инвесторы понимают, что такой подход гораздо эффективнее. Наша стоимость растет, поэтому мы уже не цель.

- Пришлось ли изменить при этом корпоративную культуру, корпоративный дух?

- Этот процесс продолжается и сейчас. Корпоративная культура трансформируется вместе с компанией. Поскольку люди в Pearson сегодня работают в подразделениях, связанных друг с другом по роду деятельности, у них появилось намного больше возможностей объединять свои усилия. Поэтому мы пытаемся создать для них возможность встретиться, поделиться идеями о том, как надо развиваться. В нашей компании работает почти тридцать тысяч человек, и необходимо наладить постоянное взаимодействие этих людей, чтобы они знали о том, что происходит в Pearson. Например, каждый год собираются самые молодые работники компании и самые старые, чтобы выдвинуть новые идеи. И, поверьте, молодежь всегда оставляет нас позади. Второе важное нововведение - почти девяносто шесть процентов наших сотрудников владеют акциями компании. Работать, являясь совладельцем, гораздо интереснее. Если вы работаете на совесть, то получаете не только зарплату, но и актив на будущее. Я думаю, это особым образом мотивирует людей. Я точно хотела бы владеть тем, над чем работаю. Думаю, что и вы тоже. Это крайне важно.

- Говорят, что обычно вы сначала ищете людей, а потом покупаете компании "под них". Правда ли это? Как происходит отбор людей в Pearson?

- У нас в компании работает человек по имени Дэвид Белл, который играет огромную роль в корпоративной жизни. Его работа неформально называется "директор по кадрам". Белл также является председателем совета директоров Financial Times, в свое время он был генеральным директором этой газеты, а до этого просто журналистом - в общем, у него большой стаж. Возможно, поэтому он обладает потрясающей способностью понимать людей, быть для них крайне полезным. Он всегда думает о том, как чувствуют себя наши сотрудники, как они работают, что происходит в их личной жизни, и всегда готов прийти им на помощь, полагая, что это важно для общего дела. В Pearson Белл ведет всю работу по поиску людей, их найму, тренировке, следит за тем, какое вознаграждение они получают. Он постоянно встречается с максимально возможным количеством молодых специалистов, так как у нас много программ по найму молодых людей. Он внимательно следит за тем, насколько конкурентоспособен уровень зарплат. Его заслугой является и план передачи акций компании. Сейчас он работает над тем, чтобы дать возможность приходящим в Pearson людям работать по всему миру, там, где они захотят. К примеру, они нанимаются на работу в Financial Times в Лондоне, но у них есть возможность поехать в Китай или в Россию, чтобы преуспеть там. Кстати, именно Белл запустил вместе с Wall Street Journal газету "Ведомости". Таким образом, мы создаем все условия для того, чтобы к нам приходили именно лучшие. Как происходит отбор? Мы с Дэвидом Беллом шутим, что можно провести много интервью и тестов, но все в конечном счете можно свести к нескольким вопросам, на которые вы легко ответите, если родители научили вас правильным вещам. Например, щедрый ли вы человек. Щедрость, великодушие - фундаментальный принцип. В бизнесе эти качества помогут вам принимать верные решения. Другой любимый вопрос: легко ли вы переносите дураков? Иными словами, терпимы ли вы по отношению к людям, которые кажутся вам глупее, чем вы. Это важное требование, потому что надо быть крайне терпимым. По большому счету, все мы дураки, даже если притворяемся, что это не так. Таким образом, для нас крайне важно, какими человеческими качествами обладают люди, которых мы набираем себе в компанию. Это, пожалуй, даже важнее каких-то интеллектуальных задатков, которыми в принципе располагает каждый среднеразвитый человек.

- Почему вы решили сфокусировать усилия Pearson именно на образовании? Как эта идея пришла вам в голову?

- Когда я пришла в компанию, Pearson уже работал в этой нише. Довольно давно семейство Пирсонов приобрело компанию Longman, которая специализировалась на преподавании английского языка и довольно известна за пределами США и Великобритании. Позднее было приобретено крупное американское издательство литературы для средней и высшей школы Edison Wesley. Обе компании объединили, но они оставались довольно скромными игроками. Возглавив Pearson, я рассмотрела ряд предложений о планах развития, и данная возможность показалась мне наиболее перспективной. Образование - это не только крайне важный, но и очень большой глобальный бизнес. Нет ни одной страны в мире, которая не хотела бы улучшить образование своих граждан. А перспективный глобальный бизнес - это как раз то, что нужно для нашей компании.

- Однако многие эксперты считают, что это довольно рискованная стратегия. Расходы на образование часто связаны с госбюджетом. Ухудшение экономической ситуации, например сегодня в США, может резко сократить ассигнования. Или же вы рассчитываете на то, что образование становится все более личным делом? И люди теперь учатся всю жизнь?

- Действительно, образование отчасти интересно потому, что здесь участвует государство. Например, шестьдесят процентов доходов от этой деятельности Pearson получает из США, где за образование в основном платят штаты и органы местного самоуправления. Естественно, что эти выплаты строятся на налоговых платежах, объем которых в хорошие времена растет, а в период рецессии снижается. Тем не менее для большинства правительств включая США образование является настолько важной частью политической программы, что расходы на него, выраженные в процентах ВВП, неуклонно увеличиваются. Сейчас образовательный бюджет США больше, чем федеральный бюджет социального страхования. В некоторых развивающихся странах, например в ЮАР, эта цифра составляет десятки процентов ВВП. Поэтому государственное финансирование образования вряд ли будет столь низким, что мы начнем нести убытки. С другой стороны, вы совершенно правы - частные лица все больше ищут возможности улучшить когда-то полученное образование. Если посмотреть на людей, которые учатся сегодня по всему миру в колледжах или пытаются освоить какую-то профессию, станет ясно, что они гораздо старше тех, кто делал это десять-двадцать лет назад. Людям приходится все больше и больше учиться. И они платят за это. Так что быстро появляется новая категория клиентов - не государства, не правительства, а частные лица. Чтобы преуспеть, люди тратят растущую долю своего личного дохода на собственное образование и образование своих детей. Это напоминает здравоохранение примерно пятнадцать лет назад, когда люди начали отказываться от государственных медицинских услуг в пользу лучших по качеству.

- Как вы полагаете, связано ли усиление роли образования с переходом из индустриальной эпохи в информационную и, соответственно, увеличением роли отдельной личности?

- Совершенно верно. Сегодня человек, у которого есть определенные навыки и знания, например способность читать и писать, пользуется гораздо большим спросом, чем тот, кто этого не умеет. Навыки, которые будут востребованы в обществе в ближайшие двадцать лет, имеются сегодня менее чем у половины населения. Часть людей понимает это и пытается уже сейчас получить знания, необходимые в будущем. Происходит движение к экономике услуг, где работа каждого - оказание какой-то особенной услуги, требующей в свою очередь развития личности и персональных навыков.

Умный холдинг Британский медиахолдинг Pearson состоит из трех основных подразделений: Pearson Education, Financial Times Group и Penguin Group. После того как в мае 1998 года Pearson купил за 4,6 млрд долларов образовательный бизнес американского издательства Simon & Schuster, подразделение Pearson Education, продающее образовательную литературу и программы, превратилось в крупнейшего игрока на мировом учебном рынке с годовым объемом продаж в 3,3 млрд долларов. Financial Times Group включает в себя известную деловую газету Financial Times, французское деловое издание Les Echos, испанскую медиагруппу Recoletas. В издательскую группу Penguin, оборот которой в 2000 году составил 1,1 млрд долларов, входят такие известные книжные брэнды, как Penguin, Dorling Kindersley и Viking. Pearson владеет, но не управляет, 50% акций The Economist Group, издающей известный журнал The Economist. Кроме того, британскому холдингу принадлежат 60% акций американской компании Interactive Data Corporation, предоставляющей в режиме реального времени информацию о фондовом рынке, и 34% акций в совместном с CBS аналогичном проекте MarketWatch. Pearon сейчас является и крупным игроком на европейском телевизионном рынке - британскому холдингу принадлежит 22% крупнейшей в Европе телевизионной группы RTL Group, зрительская аудитория которой достигает 150 млн человек. Наиболее острую конкурентную борьбу Pearson ведет на рынке образовательной литературы и деловых изданий. Здесь главными соперниками Pearson являются американское издательство McGraw-Hill, у которого крепкие позиции как на рынке учебной литературы, так и на рынке финансовой прессы (ему принадлежит журнал Business Week), и группа Dow Jones, издающая влиятельную деловую газету The Wall Street Journal. График. Структура продаж Pearson Group в 2000 году График. Динамика продаж Pearson Group

- Один из "коньков" Pearson - изучение английского языка. Знание английского также является необходимым навыком в наступающую информационную эпоху?

- Очевидно, что английский повсеместно становится языком ведения бизнеса. Это объективно. Если людям надо общаться, делать что-то вместе, они должны говорить на одном языке. И сегодня тот, кто собирается работать в системе международной торговли и, возможно, политики, обязательно должен говорить по-английски. Это, конечно, не означает, что английский будет общемировым языком, ведь культура любой страны в основном сконцентрирована в ее языке. Без китайского языка, его тысячи диалектов, вы никогда полностью не ощутите культуру Китая. Вы никогда не будете обращаться по-английски к китайскому мяснику. Но тем, кто хочет преуспеть, придется учить английский. Так, нас крайне обрадовало решение провести Олимпиаду в Пекине. Появится много китайцев, которые захотят научиться азам английского, так как в Пекин приедет много американцев с деньгами. Тем не менее сам китайский язык, на мой взгляд, наряду с английским и испанским может претендовать на статус одного из главных языков нашей планеты. Эти три языка получат наибольшее распространение в будущем.

- А как изменятся каналы передачи информации? Что, например, произойдет с книгой? У Pearson большой книжный бизнес...

- Роль книги меняется. Если раньше это был единственный способ передачи информации, то теперь часть своих функций книга передает компьютеру. Компьютер - очень хороший инструмент для поиска, если у вас есть большой массив информации. Любые справочные материалы - словари, энциклопедии и прочее - гораздо эффективнее использовать с помощью компьютера. Постепенно развивается такая вещь, как электронная книга. Я прочитала кучу электронных книг, наверное, гораздо больше, чем кто-либо еще. Сегодня экран для чтения такой книги в десять раз лучше, чем тот, которым я пользовалась три года назад, появились гибкие экраны. В будущем, по крайней мере в образовании, произойдет отказ от традиционной книги в пользу экрана. Вы можете сделать гораздо больше для обучения людей, если у вас есть экран. Мы уже провели ряд пробных занятий. Например, когда вы изучаете химию, то можете взять молекулу, покрутить ее, построить новую комбинацию. Преподаватель способен связаться с каждым учеником по компьютерной сети, протестировать его, выяснить реальный уровень знаний и вместо того, чтобы повторяться, остановиться только на тех моментах, которые остались непонятными. Подобное электронное образование позволяет радикально повысить эффективность процесса обучения. Вы не можете учить людей, не выяснив, что они уже освоили, а что представляет для них проблему. В обычной школе проблема заключается в том, что, обучая ребенка математике и двигаясь по программе, вы должны двигаться вместе с классом в тридцать человек. Один учитель физически не может учить каждого по-своему, хотя в реальности все учатся по-разному. Нужен инструмент, позволяющий увидеть, как учится каждый отдельный ученик. Как раз в этом и помогает компьютер. Электронную программу обучения можно настроить на любого, будь то ребенок восьми лет или тридцатилетний человек. Такой подход поможет, например, выучить математику, которую не знает большинство людей в мире, потому что ее крайне плохо преподают. В то же время в том, что касается удовольствия от чтения текста, эмоционального наслаждения, традиционную книгу пока заменить сложно.

- Какую роль в "образовательной миссии" Pearson играют деловые СМИ, которыми вы владеете?

- Деловая пресса, во-первых, занимается образованием своих читателей в смысле контекста, в котором они делают бизнес. Вы не можете преуспеть, не зная политического и экономического контекста, а также того, что происходит в целом в вашей отрасли. Однако деловая пресса все больше концентрируется сегодня на анализе - размышляя над ситуацией, пытаясь стимулировать понимание и знание. Хотя, может быть, знание и понимание - это одно и то же... Не знаю. Деловые СМИ помогают вам интерпретировать те бесчисленные ряды данных, которые вы получаете каждый день. Сейчас столько всего приходится читать, смотреть, и кто-то должен быть гидом в этом море информации.

- Не могли бы вы привести конкретные примеры взаимодействия различных подразделений Pearson в рамках одной образовательной бизнес-стратегии?

- Конечно. К примеру, подразделение по образованию разрабатывает программы обучения детей, так же как и книги для студентов колледжей. Многие из них выпускаются вместе с нашим издательством Penguin. Кстати, список литературы для высшего образования издается под маркой Penguin, потому что студенты считают, что читать книги интереснее учебников. Издательство для детей Dorling Kindersley печатает детские справочные книги, которые рассказывают, как устроены механизмы, тело человека, как выглядят животные. Вместе с Pearson Education они разрабатывают школьную программу, например программу занятий по географии. Мы используем их умение делать детские книги для улучшения школьных программ, для того, чтобы помочь детям в учебе. Financial Times работает вместе с Penguin, выпуская книги по бизнесу. У нас есть серия FT Knoweledge ("FT Знание") - это корпоративный тренинг, где мы учим людей, как работать с балансом, с финансами или как заниматься маркетингом.

- Образование - это один из путей изменения мира, и, судя по всему, крайне эффективный. Как бы вы хотели изменить мир?

- О Боже! Я вряд ли могу ответить на этот вопрос. Скажу только, что вы правы - бизнес, образование могут изменить мир. Одна из первых вещей, которые надо знать предпринимателю, - преуспевают компании, имеющие свою миссию, компании, кирпичик за кирпичиком строящие здание своего бизнеса. Люди работают потому, что их занятие имеет какое-то значение. Конечно, мы все работаем, чтобы прокормить семью. Но вы становитесь энтузиастом, зная, что делаете что-то важное. Мы стараемся создать именно такую компанию. Как именно изменить мир? Это уже другой вопрос. Я думаю, надо сделать так, чтобы все люди в мире могли определять свою жизнь, экономически или политически. Для этого не нужно ничего сверхъестественного, а только несколько фундаментальных вещей. Например, свобода слова...

- У Pearson есть своя "официальная" миссия?

- Многие компании говорят, что у них есть какая-то миссия, но при ближайшем рассмотрении все это оказывается мусором. Мы как-то взяли примерно полсотни формулировок различных "миссий", и все они оказались похожими друг на друга как две капли воды и вдобавок совершенно ни о чем не сообщали. Действительно, это сложно. Поэтому у нас нет официально утвержденной миссии. Но если вы спросите сотрудников компании о том, что мы делаем в этой жизни, вам наверняка ответят: мы занимаемся образованием, помогаем людям найти свое место в жизни, обрести новые навыки и понимание, развиваем их воображение. В конечном счете, мы подталкиваем и провоцируем их на открытие нового.

- Однако в наше время подобная деятельность связана с большой ответственностью. Ведь есть возможность манипулировать информацией в своих целях...

- Я, как и каждый, кто здесь работает, отвечаю перед акционерами Pearson. Моя ответственность состоит в том, чтобы бизнес работал не только сегодня, но и завтра, так как люди покупают акции не на один день. О манипулировании сознанием людей... По большому счету, все манипулируют сознанием людей, понимают они это или нет. Если вы что-то печатаете, то создаете определенные образы в человеческом сознании. Нет никакого чистого способа коммуникации. Я могу сидеть здесь и без всякой эмоциональной окраски выдавать вам цифры и факты, а вы все равно изложите их тем или иным образом. Это будет зависеть от среды воспитания, от того, насколько вы понимаете мой язык, нравлюсь я вам или нет, что вы думаете обо мне.

- Что собирается делать Pearson в ближайшие годы? Будет ли добавлено что-то новое к образованию, издательскому бизнесу? Может быть, что-то связанное с Россией?

- Мы бы хотели, скорее, расширить то, что уже намечено. Например, делать больше в сфере образования на других языках. Pearson собирается выходить здесь на новые рынки. В Гонконге мы уже крупнейший издатель-экспортер, у нас есть также бизнес в Японии и Латинской Америке. В России мы довольны своим совместным проектом и открыты для новых начинаний. Но потребуется время для того, чтобы российский бизнес развился во что-то крупное. Это крайне интересное место... Я как-то почти было поехала туда, но что-то не сложилось. Но обязательно приеду.

- Сможет ли Россия занять достойное место в информационной эпохе?

- Вы знаете больше меня... У вашей страны есть все условия для успеха. И не последнее из них - это независимая пресса. Вы-то сами уверены в своем будущем?

- Да. Но все равно приезжайте.

Петр Власов, Ольга Власова
07.09.2001  Журнал "Эксперт" №32