Достойно встретим август 2003 года

Как долго Россия проживет без экономических кризисов Три года отечественный бизнес прожил без кризисов. Одни компании, как сотовые операторы МТС и «Вымпелком», за это время продвинулись существенно дальше своего уровня перед 17 августа 1998 года. Другие, как «Рибок-Россия» и остальные производители спортивных товаров, все еще не вышли на собственые результаты трехлетней давности. Для тех и других остается открытым вопрос – может ли (и если да, то как скоро) в стране произойти следующий кризис? Впрочем, что бы не случилось, сейчас российский бизнес защищен от системных коллизий гораздо лучше, чем три года назад.

Заветная бумага

Осенью 1998 года отечественные компании сокращали все, что только могли. Тормозились инвестиционные программы, увольнялись и теряли в зарплате сотрудники, отменялись представительские расходы. В те месяцы львиную долю заказов потерял консалтинговый бизнес. Какие гонорары консультантам, когда весь бизнес летит к чертям? Но один вид консалтинговых услуг именно в тот период вдруг стал более востребованным. Компании различных отраслей, кто-то раньше, кто-то позже, принялись обзаводиться программами стратегического развития. Наличие прописанной стратегии на 3 – 5 лет, а то и на десятилетие вперед именно после 17 августа 1998 года стало хорошим тоном у ведущих компаний. Именно эти бумаги, содержание которых обычно мало кому известно за пределами компании, в трудный момент могут помочь топ-менеджерам противостоять новому системному кризису. Который, по некоторым прогнозам, не исключен в 2003 году, когда придет время выплаты семнадцатимиллиардного внешнего долга и запредельного износа оборудования производственных гигантов. Обжегшись три года назад, компании вписывают в свои стратегические программы сценарии действий – в том числе и на худший случай – при возникновении кризисных ситуаций. Российские менеджеры сейчас вообще готовы к передрягам национального масштаба куда лучше, чем в 1998-м. «Компании не то чтобы осознают вероятность кризиса или считают его неотвратимым, но допускают такую возможность, – говорит известный экономист Леонид Григорьев. – По большей части это идет даже не от анализа конъюнктуры, а просто из общих страхов. Должны же у нас время от времени случаться кризисы». Уровень управления, в том числе стратегического, в российских компаниях за эти несколько лет существенно вырос.
«Готовность бизнеса к любым резким изменениям ситуации сейчас гораздо выше, чем в 1998 году, – считает Василий Прутковский, партнер консалтинговой компании «Юникон/МС Консультационная Группа». – Не случайно многие, и не только финансовые структуры, вводят в систему управления риск-менеджмент – и слово красивое, и польза есть». Такого же мнения придерживаются и работающие в России западные консультанты.
«Российские компании больше не ставят во главу угла стратегию «быстрых денег» и «быстрых инвестиций», – говорит о компаниях, чьи акции котируются на бирже, Марк Джарвис, директор отдела по корпоративным финансам московского офиса Ernst & Young. – Естественно, бизнес на краткосрочных сделках не прекратился, однако теперь преобладает более тонкий подход. В 1998 году совершались лишь сделки, основанные на повышении фондовой конъюнктуры и преследующие единственную цель – получение прибыли. Между тем компании, работающие в условиях понижения фондовой конъюнктуры, демонстрируют куда большую деловую хватку и изобретательность».
Написав стратегические бизнес-планы, крупные компании провели диверсификацию бизнеса. Чего стоит один только пример отечественных металлургических магнатов. «Сибирский алюминий» в начале года взял под свой контроль нижегородский автогигант ГАЗ и чуть ли не всех производителей автобусов. «Высокая степень диверсификации нашего бизнеса обеспечивает возможность свободного перетока капитала в наиболее прибыльные направления в зависимости от ситуации, причем при движении рубля в любую сторону», – говорит Алексей Дробашенко, начальник управления общественных связей «Сибирского алюминия». Не отстают и другие металлурги. Совладелец НМЛК Владимир Лисин купил московский завод телевизиров «Рубин», а структуры Романа Абрамовича всерьез заинтересовались «Аэрофлотом». В то же время и без того многопрофильная «Альфа-групп» выкупила крупный пакет акций сотового оператора «Вымпелком», а «ЛУКойл» ведет активную скупку предприятий отечественной нефтехимии. Такая диверсификация делает крупные компании менее уязвимыми от экономических потрясений. Другой процесс того же рода – перевод части бизнеса крупных компаний на международные рынки. Тот же «ЛУКойл» покупает в США сеть бензоколонок, а «Газпром» обзаводится активами в Восточной Европе. Даже компании не столь крупного масштаба начинают оперировать за границей. Владеющая несколькими сетями московских закусочных компания «Росинтер», например, открывает рестораны в Испании и присматривается к другим европейским странам. Ту же тактику применяют некоторые производители программного обеспечения. «Наше подразделение, разрабатывающее программные продукты, работает с клиентами из европейских стран, США, – говорит Тагир Яппаров, президент компании «АйТи». – Есть у нас реализованные проекты и в Азии. Недавно подписали соглашение с монгольской нефтяной компанией». Фирмы с ограниченными финансовыми возможностями защищают себя от потенциальных кризисов по-другому. Они улучшают финансовое планирование, вступают в долгосрочные стратегические союзы. Осенью прошлого года альянс создали владельцы сразу нескольких московских розничных сетей – «Седьмой континент», «Старик Хоттабыч», «М.Видео», «Арбат-престиж», «Спортмастер» и других. «Можно сказать, – считает Василий Прутковский, – что все компании уже готовы к возможным трудностям и встретят их во всеоружии. А те, которые не приняли необходимых мер, ведут настолько рискованный по своей природе бизнес, что ожидаемые кризисные явления вряд ли могут быть для них отнесены к наибольшим угрозам».

Сергей Старостин
16.08.2001  Журнал " Компания"