Стингер

Журнал "Эксперт"
Владимир Ляпоров

Несмотря на любовь управленцев и инвесторов к бизнес-плану, для всех вполне очевидно, что интернет-проект представляет собой настолько быстро меняющееся явление, что всякое жесткое планирование, скорее всего, приведет к разочарованию. В этом смысле бизнес-план является скорее неким средством самодисциплины, доказательством компетентности авторов или управляющих проектом, чем прямым руководством к действию.

Жесткая структура, конечно, нужна, но, в известном смысле, интернет-проект — некий конструктор, который собирается уже в процессе игры. Заранее надо знать лишь контуры постройки и технологию — как крепить детали и т. д.

Опыт показывает, что как только проект стартует, уже через несколько недель, в крайнем случае месяцев, он меняется — или, по крайней мере, может поменяться до неузнаваемости. Этот факт сбивает с толку, обескураживает и, в общем, может привести проект к срыву. Привыкшие к четкому планированию и поэтапному следованию изначально заданным целям, оффлайновые менеджеры, поставленные у руля интернет-компаний, оказываются неспособными адекватно среагировать на изменения. Между тем интернет-проект — это постоянно меняющаяся среда, в которой есть стратегия развития, финансовые расчеты, но нет места расписанным до мельчайших подробностей планам. От способности менеджмента перестроиться под быстро меняющуюся деловую среду зависит успех проекта.

Таким образом, интернет-проект представляет собой, в математических терминах, пошаговое приближение к цели, которая периодически меняет свои координаты. Скорее даже надо говорить о сумме последовательных целей, что же касается конечной цели, то здесь надо быть осторожнее. Потому что чем выше уровень абстракции, тем цель стабильнее и универсальнее — например, если это “достижение всеобщего счастья”, то она не зависит от развития Интернета, а тем более от изменений на рынке. Так что, скорее, мы тут говорим не о цели, а о курсе следования к ней.

Как появлялись на свет многие интернет-компании? Относительно случайно. К примеру, совсем небедный сотрудник некой американской консультативной компании зашел в престижный магазин, чтобы купить любимой жене часы от Картье в подарок. Но, видимо, выглядел он слишком молодо, и продавцы, видимо, страдавшие снобизмом, не обратили на клиента должного внимания. В итоге на свет появился онлайновый проект Ashford.com, торгующий престижными аксессуарами… Таких примеров много, благо год-два назад венчурных капиталистов не надо было долго убеждать, а профессиональный бизнес-план составить не так уж и трудно, особенно если позади бизнес-школа и хотя бы небольшой опыт управления и консультаций. Очевидно, что, возникая на идеях основателей — будь то индивидуумы или институты, — проекты должны были в определенный момент меняться, чтобы не оказаться вне игры.

В конце концов, даже если изначально проектом был взят неправильный курс, при наличии хорошей финансовой поддержки команда, по идее, должна вырулить в правильном направлении.

Иными словами, гибкость и готовность к радикальному изменению стратегии бизнеса — залог успеха интернет-проекта. Естественно, кроме того, необходимы средства — венчурные или собственные, которые могут покрыть соответствующие расходы. Поверьте, это гораздо меньшие суммы, чем те, которые улетают в трубу, когда бизнес пытается пробиться сквозь объективные препятствия, вместо того чтобы — пусть даже на время — отклониться в сторону от намеченного изначально плана действий.

В деталях, принцип действия концепции “стингера” сравним с системой автоматического наведения ракеты. Первая — стартовая — версия проекта стреляет в сторону цели — требований бизнеса. После прохода некоторой части дистанции и получения первых практических данных менеджеры проекта, возможно, сталкиваются с тем, что маркетинговые и финансовые расчеты не совсем верны, и промежуточная цель оказывается сдвинутой. Например, меняется целевая аудитория — значит, корректируется цель плана маркетинга, или меняется план по прибыли — значит, изменяется цель финансового плана. Осуществляется коррекция курса на уже сдвинувшуюся цель, и следующий шаг осуществляется в том направлении.

На человеческом уровне — это наличие в компании динамичных, нестандартно мыслящих менеджеров и консультантов, способных обеспечить адекватную реакцию бизнеса на изменения рынка и коррекцию целей развития.